How can social media and collaborative technology increase productivity, improve decision-making and strengthen business teams? Introductory presentation by Tom Purves, Enterprise 2.0, Nov 7, 2006
mercoledì 5 dicembre 2007
Come rendere efficace il KM?
Riporto un articolo scritto da me e da Cesare Sacerdoti per il Congresso Annuale AICA 2006, che mette in evidenza, secondo me, le dimensioni fondamentali per rendere efficaci (ossia utilizzati e profiqui) i sistemi di KM.
Un modello di Knowledge Management orientato alla effettiva competitività dell'impresa
Andrea Rossi (innovActing - andrea.rossi@innovacting.it)
Cesare Sacerdoti (CSE Crescendo - c.sacerdoti@cse-crescendo.com)
Cesare Sacerdoti (CSE Crescendo - c.sacerdoti@cse-crescendo.com)
Abstract
Nel presente articolo viene presentato un innovativo modello "olistico" di Knowledge Management, che considera dieci elementi fondamentali per la corretta implementazione di un "sistema" di Knowledge Management in azienda.
La valutazione e la valorizzazione degli elementi presentati nel modello consente di realizzare un "sistema" di Knowledge Management che porti un valore reale e concreto all'azienda.
1. Premessa
La conoscenza è l'asset più importante delle imprese [Stewart T.A. (1999); Stewart T.A. (2002); Civi E. (2000); Nonaka I., Takeuchi H. (1997)]; è il differenziale competitivo di maggior valore, perché da essa discendono i prodotti e i servizi eccellenti e innovativi, le migliori pratiche organizzative, le più adeguate e lungimiranti strategie, l'ottimale utilizzo delle risorse umane, delle risorse economico-finanziarie, di quelle tangibili ed intangibili, il migliore rapporto con i Clienti e la loro più elevata soddisfazione.
Lo stato dell'arte della disciplina del Knowledge Management si presenta ad oggi ancora piuttosto frammentato e non offre, a nostro avviso, una visione complessiva dell'argomento [Dalkir K. (2005); Corso M. et al. (2001); Civi E. (2000); Alavi, M., & Leidner, D. E. (2001); Evangelou C., Karacapilidis N. (2005); Lam W. (2005); Hislop D. (2005); Nonaka I. et al. (2000)].
Nello sviluppo della teoria e della pratica, molte aree, quali ad esempio le tecnologie, i processi organizzativi, i ruoli di supporto, le metodologie di analisi, implementazione e gestione, vengono esplorate in parallelo, senza però fornire una visione unitaria dell'argomento.
Pregevoli tentativi di visione d'assieme sono state proposte da diversi autori, ma senza fornire un legame tra il Knowledge Management e la effettiva competitività dell'impresa [Dalkir K. (2005); Wiig K.M. (2003); Firestone J.M., McElroy M.W. (2003); Rollett H. (2003); Armistead C., Meakins M. (2002); Biloslavo R., Zornada M. (2004); Burstein F., Linger H. (2003); Choi I. et al. (2004); Zack M.H. (2001); Zack M.H. (2003); Jackson M.C. (2005)].
La domande che, secondo gli autori, restano irrisolte sono: "Che cos'è il Knowledge Management?", "Come valutare la gestione della conoscenza in azienda?" e "Quali sono gli elementi che concorrono ad una corretta gestione della conoscenza?"
La proposta degli autori, sebbene migliorabile, vuole rappresentare un punto di partenza per vedere il Knowledge Management dal punto di vista della competitività aziendale.
2. Il contesto per il modello CSE Crescendo-innovActing
Per gli scopi che gli autori si sono posti, vogliamo fornire una definizione nuova di Knowledge Management: "Il Knowledge Management è la gestione efficace della conoscenza interna ed esterna all'azienda, ai tre livelli strategico, gestionale ed operativo, che porti un risultato di valore per il Cliente (e quindi per l'impresa)".
Quindi per gli autori, il Knowledge Management deve occuparsi della gestione sia del grande valore di conoscenza tacita ed esplicita presente in azienda sia dell'immenso patrimonio di conoscenza esistente (e continuamente in divenire) all'esterno dei confini dell'impresa (banche dati, consulenti, nuove tecnologie, clienti, fornitori, enti, intelligence sui concorrenti,…) (v. Figura 1), ma in maniera tale che questa conoscenza e la sua gestione sia direttamente collegata alla creazione di valore per i Clienti e, di conseguenza, di valore per i dipendenti, per gli stakeholder e per gli azionisti. I tre livelli in cui il Knowledge Management genera valore sono (v. Figura 2): strategico, per decidere ed indirizzare le scelte strategiche dell'impresa, gestionale, per una corretta gestione dei processi di creazione di valore dell'impresa, operativo, per l'effettiva realizzazione di tale valore.
Nel presente articolo viene presentato un innovativo modello "olistico" di Knowledge Management, che considera dieci elementi fondamentali per la corretta implementazione di un "sistema" di Knowledge Management in azienda.
La valutazione e la valorizzazione degli elementi presentati nel modello consente di realizzare un "sistema" di Knowledge Management che porti un valore reale e concreto all'azienda.
1. Premessa
La conoscenza è l'asset più importante delle imprese [Stewart T.A. (1999); Stewart T.A. (2002); Civi E. (2000); Nonaka I., Takeuchi H. (1997)]; è il differenziale competitivo di maggior valore, perché da essa discendono i prodotti e i servizi eccellenti e innovativi, le migliori pratiche organizzative, le più adeguate e lungimiranti strategie, l'ottimale utilizzo delle risorse umane, delle risorse economico-finanziarie, di quelle tangibili ed intangibili, il migliore rapporto con i Clienti e la loro più elevata soddisfazione.
Lo stato dell'arte della disciplina del Knowledge Management si presenta ad oggi ancora piuttosto frammentato e non offre, a nostro avviso, una visione complessiva dell'argomento [Dalkir K. (2005); Corso M. et al. (2001); Civi E. (2000); Alavi, M., & Leidner, D. E. (2001); Evangelou C., Karacapilidis N. (2005); Lam W. (2005); Hislop D. (2005); Nonaka I. et al. (2000)].
Nello sviluppo della teoria e della pratica, molte aree, quali ad esempio le tecnologie, i processi organizzativi, i ruoli di supporto, le metodologie di analisi, implementazione e gestione, vengono esplorate in parallelo, senza però fornire una visione unitaria dell'argomento.
Pregevoli tentativi di visione d'assieme sono state proposte da diversi autori, ma senza fornire un legame tra il Knowledge Management e la effettiva competitività dell'impresa [Dalkir K. (2005); Wiig K.M. (2003); Firestone J.M., McElroy M.W. (2003); Rollett H. (2003); Armistead C., Meakins M. (2002); Biloslavo R., Zornada M. (2004); Burstein F., Linger H. (2003); Choi I. et al. (2004); Zack M.H. (2001); Zack M.H. (2003); Jackson M.C. (2005)].
La domande che, secondo gli autori, restano irrisolte sono: "Che cos'è il Knowledge Management?", "Come valutare la gestione della conoscenza in azienda?" e "Quali sono gli elementi che concorrono ad una corretta gestione della conoscenza?"
La proposta degli autori, sebbene migliorabile, vuole rappresentare un punto di partenza per vedere il Knowledge Management dal punto di vista della competitività aziendale.
2. Il contesto per il modello CSE Crescendo-innovActing
Per gli scopi che gli autori si sono posti, vogliamo fornire una definizione nuova di Knowledge Management: "Il Knowledge Management è la gestione efficace della conoscenza interna ed esterna all'azienda, ai tre livelli strategico, gestionale ed operativo, che porti un risultato di valore per il Cliente (e quindi per l'impresa)".
Quindi per gli autori, il Knowledge Management deve occuparsi della gestione sia del grande valore di conoscenza tacita ed esplicita presente in azienda sia dell'immenso patrimonio di conoscenza esistente (e continuamente in divenire) all'esterno dei confini dell'impresa (banche dati, consulenti, nuove tecnologie, clienti, fornitori, enti, intelligence sui concorrenti,…) (v. Figura 1), ma in maniera tale che questa conoscenza e la sua gestione sia direttamente collegata alla creazione di valore per i Clienti e, di conseguenza, di valore per i dipendenti, per gli stakeholder e per gli azionisti. I tre livelli in cui il Knowledge Management genera valore sono (v. Figura 2): strategico, per decidere ed indirizzare le scelte strategiche dell'impresa, gestionale, per una corretta gestione dei processi di creazione di valore dell'impresa, operativo, per l'effettiva realizzazione di tale valore.
Figura 1 -Il Knowledge Management si deve occupare della gestione sia della conoscenza interna sia della conoscenza esterna
Figura 2 - I tre livelli di gestione della conoscenza
E' fondamentale che la gestione della conoscenza generi realmente e concretamente valore per l'azienda (v. Figura 3), altrimenti il Knowledge Management rimarrà soltanto una "moda" manageriale o informatica che non sopravvivrà nel tempo.
Figura 3 - Il Knowledge Management deve generare valore reale e concreto per l'azienda
3. Il modello CSE Crescendo-innovActing
Affinché il Knowledge Management realizzi appieno gli obiettivi posti nella definizione presentata al paragrafo 2, occorre identificare i fattori fondamentali che consentono al Knowledge Management di passare da valore potenziale a valore reale e concreto.
Occorre quindi costruire un modello innovativo che fornisca una definizione operativa di "sistema" di Knowledge Management efficace (v. Figura 4):
"Sistema" di KMefficace = (Conoscenza) x (Disponibilità) x (Accessibilità) x (Capacità di Utilizzo) x (Cultura) x (Creatività di Utilizzo) x (Volontà di Utilizzo) x (Capacità Relazionale) x (Strategia di KM) x (Organizzazione per il KM)
Figura 4 - Il modello CSE Crescendo-innovActing di Knowledge Management
Il modello presentato contiene gli elementi che consentono di realizzare appieno le potenzialità del Knowledge Management in azienda.
L'operatore prodotto (x) viene utilizzato per indicare che la reale efficacia, al fine del business dell'impresa, è dato dal prodotto dei diversi elementi che compongono il modello. E' da notare che se un fattore ha valore nullo, il valore complessivo del "sistema" di Knowledge Management è nullo. Pertanto, solo valorizzando tutti gli elementi del modello, si può realizzare un "sistema" di Knowledge Management veramente efficace per le imprese.
Con "sistema" di Knowledge Management gli autori intendono quindi l'insieme degli elementi strategici, organizzativi, culturali, personali, motivazionali, psicologici, tecnologici, informativi, comunicativi volti a gestire la conoscenza, al fine di creare valore per l'azienda.
Di seguito, vengono illustrati in dettaglio i diversi elementi costituenti il modello.
3.1. Conoscenza
La Conoscenza è quello che si conosce, che si sa, che si sa fare, che si sa far fare.
La conoscenza è l'insieme (elenco non esaustivo):
- delle informazioni,
- dei dati,
- dei libri, manuali, disegni, documenti, normative, procedure,
- dei processi organizzativi e tecnologici (la conoscenza dei processi, la conoscenza sui processi, la conoscenza "cablata" nei processi),
- delle formule e degli algoritmi (la conoscenza delle formule e degli algoritmi, la conoscenza sulle formule e sugli algoritmi, la conoscenza "cablata" nelle formule e negli algoritmi),
- dei processi mentali e psicologici (la conoscenza dei processi mentali e psicologici, la conoscenza sui processi mentali e psicologici, la conoscenza "cablata" nei processi mentali e psicologici),
- dei modelli decisionali (la conoscenza dei modelli decisionali, la conoscenza sui modelli decisionali, la conoscenza "cablata" nei modelli decisionali),
- delle metodologie e dei tools (la conoscenza di metodologie e dei tools, la conoscenza su metodologie e dei tools, la conoscenza "cablata" in metodologie e dei tools),
- le competenze (la conoscenza delle competenze, la conoscenza sulle competenze, la conoscenza "cablata" nelle competenze),
- gli skills (la conoscenza degli skills, la conoscenza sugli skills, la conoscenza "cablata" negli skills),
- le relazioni (la conoscenza delle relazioni, la conoscenza sulle relazioni, la conoscenza "cablata" nelle relazioni); le relazioni possono essere tra persone e persone, oggetti e oggetti, oggetti e persone, concetti e concetti, concetti e persone, concetti e oggetti, etc.
La Conoscenza deriva dallo studio, dalla ricerca, dalla pratica, dall'esperienza, dall'accesso a database esterni, dal contributo dei consulenti, dalla conoscenza delle nuove tecnologie, delle nuove metodologie gestionali, dalla conoscenza dei Clienti e dalla conoscenza generata dalla relazione con i Clienti, dalla conoscenza dei Partner e dalla conoscenza generata dalla relazione con i Partner, dalla conoscenza dei fornitori e dalla conoscenza generata dalla relazione con i fornitori, dalla conoscenza degli enti e dalla conoscenza generata dalla relazione con gli enti, dall'attività di intelligence sui concorrenti, etc.
3.2. Disponibilità
La Disponibilità è la possibilità che la conoscenza sia fruibile dall'azienda, quindi organizzata e raccolta (conoscenza esplicita) o organizzata e segnalata (conoscenza tacita).
La Disponibilità risponde alle domande "Dov'è la conoscenza?", "Qual è la conoscenza?"
La Disponibilità è facilitata dai sistemi informatici.
3.3. Accessibilità
L'Accessibilità è la possibilità che la conoscenza sia facilmente ed agevolmente richiamata da chi ne ha bisogno.
L'Accessibilità è facilitata dai sistemi informatici.
3.4. Capacità di Utilizzo
La Capacità di Utilizzo è la capacità delle persone di ricavare beneficio dalla conoscenza derivante dal "sistema" di Knowledge Management, ossia di creare valore dalla combinazione dei knowledge object per ottenere risultati concreti - ad es. è la capacità di usare una formula di ingegneria, che presuppone competenze ingegneristico-matematiche, preparazione universitaria sulla materia, esperienza, etc.
La Capacità di Utilizzo è il grado di efficienza con cui si ottiene conoscenza da altra conoscenza, è "conoscenza finalizzata".
La Capacità di Utilizzo fa principalmente ricorso alle competenze e agli skills.
3.5. Cultura
La Cultura è la capacità delle persone di valutare la conoscenza derivante dal "sistema" di Knowledge Management in un "frame" più ampio - ad es. la capacità di valutare la correttezza del risultato del calcolo di una formula di ingegneria, che presuppone la conoscenza delle condizioni al contorno della formula utilizzata.
La Cultura è il grado di efficacia con cui si ottiene conoscenza da altra conoscenza, è la "verifica di correttezza" della conoscenza ottenuta.
La Cultura fa principalmente ricorso alla conoscenza interiorizzata, agli schemi mentali, alla dimensione cognitiva e psicologica, ai paradigmi adottati, al sistema valoriale, alla mappa del mondo, all'identità della persona.
La cultura è knowledge introiettato, acquisito, sedimentato, che non ha bisogno e/o possibiltà di essere gestito da un "sistema" di Knowledge Management.
La considerazione di fondo che deriva da questo aspetto è che un "sistema" di Knowledge Management, per quanto complesso, non riuscirà mai a gestire tutto il knowledge, anche perché la realtà è dinamica e richiede flessibilità e adattamento.
3.6. Creatività di Utilizzo
La Creatività di Utilizzo è la capacità delle persone di creare collegamenti tra i vari knowledge object e la propria conoscenza e cultura personale o tra i diversi knowledge object, quindi la capacità di ricomporre la realtà, di creare nuovi schemi, modelli, paradigmi, ad es. la nascita di Pony Express a Milano negli anni '80: era noto che le poste presentavano prestazioni non soddisfacenti, ma solo gli ideatori di pony express (o pochi altri, che però non hanno realizzato l'idea) hanno collegato questo al business (relativamente a Milano), adattando un modello di business già esistente.
La Creatività di Utilizzo è rappresentata dalle capacità associative e analogiche della mente e dall'efficiente utilizzo delle metodologie e dei tools di supporto.
3.7. Volontà di Utilizzo
La Volontà di Utilizzo è la volontà delle persone di collaborare e condividere, volontà delle persone di utilizzare il "sistema" di Knowledge Management, volontà del management di sostenere l'iniziativa, volontà del management di investire nell'iniziativa, volontà delle persone di cambiare abitudini (change management). La Volontà di utilizzo è sostenuta dalla comunicazione interna e dal marketing dell'iniziativa.
3.8. Capacità Relazionale
La Capacità Relazionale è la capacità delle persone di creare relazioni tra loro che favoriscano lo scambio di conoscenza (sia tacita, sia esplicita).
La Capacità Relazionale coinvolge la sfera psicologico-emotiva ed si basa sulle competenze emotive, in particolare sull'empatia, sull'apertura, sulla capacità di ascolto e comunicazione, sulla comunicazione interpersonale e sulla fiducia.
La Capacità Relazionale è fondamentale per lavorare in team, per fondare comunità di pratica, per "fluidificare" la circolazione delle informazioni e della conoscenza in azienda.
3.9. Strategia di Knowledge Management
La Strategia di Knowledge Management rappresenta l'insieme delle decisioni manageriali relative agli scopi del Knowledge Management, agli obiettivi del Knowledge Management, ai programmi e ai piani di Knowledge Management. La Strategia di Knowledge Management riguarda la strategia di utilizzo, raccolta, distribuzione, comunicazione, acquisizione (anche Risorse Umane), sviluppo (anche Risorse Umane), valutazione, condivisione, validazione, rinnovo, eliminazione, aggiornamento, generazione della conoscenza in azienda.
Le strategie di Knowledge Management devono essere in linea con le strategie aziendali. La definizione degli obiettivi di Knowledge Management deve essere in linea con gli obiettivi aziendali.
3.10. Organizzazione per il Knowledge Management
L'Organizzazione per il Knowledge Management rappresenta l'insieme degli elementi organizzativi per "far funzionare" il "sistema" di Knowledge Management. L'Organizzazione per il Knowledge Management riguarda l'organizzazione aziendale (processi organizzativi aziendali, ruoli, nuovi ruoli, processi di Knowledge Management, nuova funzione Knowledge Management, comunicazione interna, utilizzo dei sistemi informativi a supporto) per l'utilizzo, la raccolta, la distribuzione, la comunicazione, l'acquisizione, lo sviluppo (inclusa anche la formazione), la valutazione, la condivisione, la validazione, il rinnovo, l'eliminazione, l'aggiornamento, la generazione di conoscenza in azienda.
L'organizzazione di Knowledge Management deve essere in linea con le strategie e gli obiettivi aziendali e con le strategie e gli obiettivi di Knowledge Management.
4. Conclusioni
Nel presente articolo è stato presentato un innovativo approccio "olistico" al Knowledge Management, che abbraccia tutte le componenti di valore della gestione efficace della conoscenza in azienda.
Le componenti del modello devono essere tutte tenute in considerazione e valorizzate per realizzare un efficace "sistema" di Knowledge Management in azienda.
In tal modo il Knowledge Management aiuta a passare dalla fase del "saper fare" (su cui si sono basate le aziende sino ad oggi) al "gestire il saper fare", con una visione ampia del contesto, tale da poter mettere in discussione le ipotesi alla base della formula imprenditoriale; di conseguenza, il Knowledge Management e la valutazione del Knowledge diventano metodi di analisi del contesto e delle azioni per aumentare il valore della conoscenza e quindi dell'azienda.
Gli approcci e le implementazioni pratiche che hanno considerato solo parzialmente gli elementi del modello proposto, si sono spesso rivelati non vincenti e di scarso aiuto all'azienda.
La creazione di valore reale e concreto mediante un "sistema" di Knowledge Management, pertanto, deve passare per la valutazione e progettazione nella giusta prospettiva e complessità della sfida ricca di opportunità del Knowledge Management in impresa.
5. Riferimenti bibliografici
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I Am Knowledge Worker 2.0
Stephen Collins' presentation from the Office 2.0 Conference. It's a discussion on the changing nature of knowledge workers and how their organisations can help them be better at their jobs and more productive.
Customer Satisfaction e Innovazione
Il mio intervento al convegno Assolombarda - AISM del 28.11.2007, in cui descrivo come l'analisi di Customer Satisfaction possa essere utilizzta per guidare l'innovazione in azienda (Market Driven Innovation)
Oltre Il Crm - La Conoscenza Da, Per, Verso il Cliente
Il mio intervento al convegno Evolving Marketing di ADICO del 21.11.2007, che descrive come Knowledge Management superi il concetto di CRM (Customer Relationship Management) nella direzione del Marketing Relazionale (Relationship Marketing)
Strategie di Comunicazione con Internet
Il mio intervento allo Speaker's Corner ATEMA del 15.10.2007, che parla dell'evoluzione della comunicazione con il Cliente mediante le tecnologie Web 2.0 verso un più compiuto Knowledge Management
Innovazione e Marketing - Un binomio indispensabile per il successo delle imprese
(adattato da Andy Warhol Campbellssoup 1968)Ci sono dati di fatto che sono ormai ampiamente noti e condivisi:
- Il mondo è completamente cambiato rispetto anche solo a dieci anni fa;
- I Clienti sono sempre più esigenti, sia in termini di servizi e prodotti innovativi, sia in termini di attenzione, relazione e coinvolgimento;
- I Clienti sono sempre più difficili da conoscere, capire e interpretare;
- Molte imprese, in Italia, ma soprattutto nel mondo, si stanno muovendo rapidamente per soddisfare i Clienti del XXI secolo, a scapito delle aziende più conservatrici e meno veloci nel saper reagire al nuovo contesto.
Che cosa fare per rimanere competitivi?
Che cosa fare per eccellere nelle nuove sfide?
Qualche spunto può giungere da tre convegni in cui sono stato invitato come relatore, tra ottobre e novembre di quest’anno, e che sintetizzo brevemente.
28 novembre 2007 – Incontro Assolombarda/AISM
“Marketing x Innovazione. Mercato - Innovazione - Mercato: il circolo virtuoso per restare competitivi”
Nell’incontro è stato presentato un libretto realizzato da AISM (Associazione Italiana Marketing) in collaborazione con Assolombarda, sul tema dell’Innovazione e del Marketing. Il libretto è disponibile gratuitamente in Assolombarda, in AISM.
- Giorgio Basile, Consigliere incaricato Assolombarda per Ricerca e Innovazione, e Franco Giacomazzi, Presidente AISM, hanno tenuto il saluto di apertura
- Oscar Pallme, Segretario Generale AISM e consulente di direzione, ha parlato di imprese e innovazione, errori da evitare e pratiche “virtuose” da perseguire per innestare stabilmente l’orientamento continuo all’innovazione nel DNA dell’impresa.Nell’intervento è stato illustrato, tra l’altro, il circolo virtuoso per essere competitivi, che parte dai bisogni del mercato, passa per l’innovazione e ritorna al mercato, grazie
all’integrazione delle diverse competenze per fare impresa. - Aldo Viapiana, Vice Presidente AISM e Presidente Diretti al punto srl, ha parlato di previsioni di mercato in condizioni di incertezza, presentando i molteplici strumenti a disposizione delle imprese per formulare previsioni sulla base della domanda futura e del programma commerciale pianificato
- Io ho parlato di customer satisfaction e innovazione, presentando lo strumento dell’analisi della “customer satisfaction”, che permette di conoscere quali sono per i Clienti finali le esigenze più importanti non ancora soddisfatte e quali dovrebbero essere le nuove caratteristiche dei prodotti e/o dei processi per soddisfare i loro bisogni irrisolti.
- Carola Goglio, socio AISM e Amministratore Delegato Learning&Learning srl, ha parlato di marketing interno, ossia di comunicazione e coinvolgimento dell’organizzazione dell’impresa per evitare che le iniziative innovative non raggiungano il successo atteso.
- Franco Giacomazzi, Presidente AISM e Professore di Marketing Industriale al Politecnico di Milano, ha parlato di innovazione nel marketing: verso il web 2.0, illustrando i nuovi paradigmi e i mezzi tecnici nell’era dell’evoluzione continua e sottolineando come molte imprese stiano già seguendo questa strada, incoraggiando le azienda a non arrivare in ritardo.
21 novembre 2007 - Convention ADICO “Evolving Marketing”
“La Conoscenza da, per, verso il Cliente - Oltre il CRM”
Nel workshop all’interno della convention ADICO (Associazione Italiana Direttori Commerciali e Marketing Manager), dal titolo: “La Conoscenza da, per, verso il Cliente - Oltre il CRM”, ho parlato delle nuove possibilità offerte dalle nuove tecnologie e dal cambiamento culturale dei Clienti per realizzare compiutamente il Marketing Relazionale, andando oltre i limiti degli strumenti informatici chiamati di “Customer Relationship Management (CRM)”, che a scapito del nome, non sviluppano effettivamente una relazione piena con i Clienti. In un'ottica collaborativa e relazionale la Gestione della Conoscenza (“Knowledge Management”) nei processi di relazione con la clientela supera il CRM, diventando patrimonio non solo dell'Azienda ma anche del Cliente stesso.
La Conoscenza, nello svilupparsi della relazione Cliente-Azienda, transita dal Cliente verso l’azienda, dall’azienda verso il Cliente e la Conoscenza ricavata dall’impresa durante la relazione deve essere utilizzata per generare nuova Conoscenza ed idee innovative per i Clienti. Le Relazioni e la Conoscenza che da esse scaturisce sono il vero patrimonio di un’impresa.
Gli strumenti del Knowledge Management sono numerosi, utilizzabili per le più disparate esigenze, dalla gestione documentale agli strumenti collaborativi, dagli strumenti di formazione e sviluppo via internet agli strumenti di analisi della Conoscenza acquisita, ma solo con un’attenta progettazione orientata all’Esperienza del Cliente, è possibile raggiungere risultati di successo.
15 ottobre 2007 – Incontro ATEMA “Speaker’s Corner”
“Strategie di Comunicazione con Internet - Spunti, proposte e casi di successo per comunicare efficacemente mediante le tecnologie Web”
Nell’incontro, organizzato da ATEMA (Associazione per il Temporary Management) ho parlato delle nuove tecnologie “Web 2.0”, che rappresentano un radicale cambiamento di paradigma delle modalità di comunicazione ed interazione all’interno e all’esterno dell’azienda.
I nuovi scenari globali, l’aumento della complessità del business e l’estendersi del raggio d’azione delle imprese rendono indispensabile un utilizzo consapevole delle nuove tecnologie basate su Internet per presidiare efficacemente le nuove sfide contemporanee.
Inoltre, lnternet e le nuove tecnologie legate al “Web 2.0”, consentono un apprendimento, uno scambio e una gestione di Conoscenze senza precedenti nella Storia, specialmente per quanto riguarda la Conoscenza relativa ai Clienti e quella posseduta dalle Persone nell’organizzazione.
Conoscere le nuove opportunità di comunicazione efficace offerte dalle tecnologie Web e le più adeguate strategie di indirizzo e di utilizzo di tali tecnologie consente si ampliare e potenziare le aree di Conoscenza critica dell’impresa, avvantaggiandosi di possibilità di interazione e controllo mai sperimentate in precedenza.
Quali spunti possiamo trarre?
Dai tre convegni si possono evidenziare alcune direttrici comuni relative al tema dell'Innovazione e del Marketing:
- Il Marketing non è soltanto, come purtroppo comunemente si pensa, il mezzo per comunicare i prodotti e i servizi e per promuovere le vendite, ma soprattutto la disciplina per conoscere i bisogni, le aspettative e i cambiamenti dei Clienti e per realizzare concretamente una solida Relazione con essi;
- Per fare questo, il Marketing dispone di diversi strumenti, tra cui: analisi competitiva di Mercato, analisi competitiva dell’impresa, previsioni di Mercato e delle tendenze, leve del Marketing Mix, piani di Marketing e commercializzazione, Marketing Relazionale, Marketing Esperienziale, misura e controllo dei risultati, analisi di Customer Satisfaction;
- Quindi il Marketing diventa un elemento fondamentale del processo di innovazione e deve lavorare in squadra con le componenti di ricerca e sviluppo, di progettazione e di produzione dell’impresa, che non sono sempre a contatto con la realtà del Mercato e con l’Esperienza dei Clienti;
- Il Marketing Interno, cioè la capacità di ascoltare, comunicare e coinvolgere le Persone all’interno dell’impresa, è un ulteriore fattore importantissimo per il successo delle iniziative di innovazione;
- Gli strumenti innovativi di Internet, chiamati “Web 2.0”, possono amplificare, se utilizzati efficacemente, l’ampiezza e la profondità della relazione con i Clienti, creando un canale bidirezionale tra azienda e mercato, in grado di ispirare con successo gli sforzi per innovare;
- Oggi esiste una disciplina giovane, ma sufficientemente strutturata, che integra questi concetti. Si chiama Knowledge Management, ossia Gestione della Conoscenza in azienda. Questa disciplina integra le potenzialità del Marketing con le realtà interne all’azienda e sviluppa in un quadro organico le strategie per fronteggiare con successo i cambiamenti continui del Mercato.
Ignorare i nuovi fenomeni significa soltanto non volerli vedere, non di certo eliminarli dalla realtà.
Gli ingredienti per il successo sono la capacità comprendere il Mercato e di relazionarsi con i Clienti attuali e potenziali, competenze legate al Marketing, e la capacità di innovare l’offerta in linea con le esigenze dei Clienti, il tutto potenziato dai nuovi paradigmi “Web 2.0”.
Peter Drucker, Guru del Management, disse: “Le aziende hanno solo due funzioni fondamentali: Marketing e Innovazione”; oggi che il Knowledge Management integra gli aspetti di queste due funzioni, si potrebbe dire “Gestire efficacemente la Conoscenza interna ed esterna all’azienda è la funzione fondamentale dell’azienda”, o come aveva già detto Dante, nel Tredicesimo Secolo: “fatti non foste a viver come bruti,ma per seguir virtute e canoscenza”!
Il mio augurio è che le aziende si avvantaggino dei nuovi paradigmi e strumenti del Marketing e dell’Innovazione per continuare ad avere successo nel Mercato, adeguandosi rapidamente alle nuove sfide richieste dai Clienti e già raccolte da molti concorrenti.
giovedì 21 giugno 2007
Beta 2.0
Alessio Averone - "sensazione di cambiamento"In questi anni si assiste ad un fenomeno interessante: la distribuzione sistematica di versioni beta che costituiscono di per sè un prodotto finito e che restano in stato beta per anni o a tempo indefinito (google, blogger, wikipedia, 2nd Life, nòva100,...)
In questo fenomeno si adombra la radicale trasformazione del paradigma lineare/sequenziale "analyse-plan-design-test-produce" nel nuovo modello ciclico-spirale/non-lineare "try-(ß)test-adapt", più rapido, altamente iterattivo, fortemente adattativo ed "evolutivo". Infatti si vede il marcato passaggio da artefatto (di pochi) statico e definitivo (o quasi) ad artefatto (di molti) dinamico e continuamente in trasformazione (o quasi). Per metterlo sul filosofico, è il passaggio da Kant a Hegel.
Si vede un'analogia molto stretta tra il paradigma-ß e il Knowledge Management. Difatti il knowledge è intrinsecamente dinamico e non può essere imbrigliato in definizioni/"prodotti"/artefatti di carattere statico/(quasi)definitivo, ma deve essere dotato degli attributi dinamici della continua evoluzione.
Da questo segue anche che 1) il tempo da dedicare alla produzione del knowledge-object deve essere più limitata che in passato (in linea con il principio di Pareto dell'80/20), emettendo e strutturando il knowledge-object in una rapida successione di versioni beta, aggiornate/adattate di frequente e 2) che non è possibile produrre un knowledge-object definitivo, ma (sempre secondo il principio di Pareto) è pragmaticamente conveniente associare al knowledge-object il 20% della conoscenza totale che fornisce l'80% del valore.
In conclusione, siamo arrivati nell'Era della Conoscenza Dinamica, che lascia indietro, per certi versi, buona parte dei libri, corsi di laurea, esperienze e specializzazioni professionali. Crolla il mito della conoscenza enciclopedica, sopravanzato dalla Pragmatica della Conoscenza e della Meta-Conoscenza, di cui il Social Networking, il Social Bookmarking e i Feed sono un fattore fondamentale.
Siamo avvisati...
sabato 17 marzo 2007
Un nuovo contratto psicologico per i lavoratori della conoscenza
Il KM sposta il focus dal "fare" al "sapere per fare", perchè la differenza tra "fare" male e "fare" bene sta nella conoscenza che si applica alle proprie attività.
In questo senso, il lavoratore della conoscenza (knowledge worker) raccoglie, applica e genera conoscenza (e relazioni, che sono anch'esse conoscenza) per svolgere i propri compiti al meglio ed in maniera sempre più aggiornata.
A questo punto crollano i vecchi paradigmi del ruolo, delle competenze, dell'anzianità, visti come concetti statici o dinamici "a salti" e comunque correlati esclusivamente alla variabile tempo.
Dal punto di vista della conoscenza e della sua gestione, il valore (aziendale) di una persona coincide con la sua conoscenza (utile ed attuale) per svolgere i propri incarichi (attuali e potenziali) e per gestire al meglio le eccezioni, che spesso oggi sono connaturate con la quasi totalità dei business.
La capacità di apprendimento e di adattamento (altra forma di conoscenza), ossia la quantità di nuova conoscenza acquisita o generata nell'unità di tempo, varia sensibilmente da persona a persona, e pertanto la sola variabile tempo non può più rappresentare l'unico metro di misura del valore (aziendale) della persona.
Inoltre, la quantità di tempo dedicata al lavoro non rappresenta più, anch'essa, una misura soddisfacente dell'impegno di una persona; poichè la variabile fondamentale è invece la quantità di conoscenza (utile ed attuale) trasfusa nel proprio lavoro.
Di conseguenza, mi sembra che la vetusta equazione del secolo scorso "retribuzione vs. tempo dedicato all'azienda in un determinato ruolo", che regola ancora oggi la maggior parte delle collaborazioni lavorative, mostri dei limiti abissali.
Ritengo che, per i lavoratori della conoscenza (che sono quasi tutte le persone) debba essere ridefinito il contratto psicologico che li lega all'azienda e al sistema del lavoro, valorizzando la conoscenza (utile ed attuale) posseduta (quindi al netto della conoscenza e dell'esperienza - altra forma di conoscenza - obsolete) e la capacità di apprendimento e di adattamento.
Solo in questa maniera si può rendere effettivamente giustizia della conoscenza e del cimento verso al conoscenza e si può pensare di realizzare una cultura orientata alla conoscenza e alla sua gestione.
I temi aperti sono:
1) Come misurare la conoscenza di una persona (somma della conoscenza appresa nei lavori e della conoscenza appresa al di fuori del lavoro)?
2) Come distinguere tra conoscenza "utile e attuale" e "inutile e obsoleta"?
3) Come valutare la conoscenza per gli accadimenti futuri (conoscenza utile potenziale)?
4) Come valutare la capacità di apprendimento?
5) Come valutare al capacità di adattamento?
6) Come definire la retribuzione della conoscenza (utilizzata, trasfusa in azienda, comunicata)?
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A new psycological contract for knowledge workers
KM move the focus from "to do" to "to know for doing", because the difference between "to do" wrong and "to do" right stands in the knowledge applied to someone's activities.
In this way, the knowledge worker gathers, applies and generates knowledge (and relations, which are knowledge themselves) in order to perform his/her tasks at the best and in an ever and ever updated way.
Therefore, the old paradigms of role, competencies and seniority, seen as static or "discontinuosly" dynamic or anyway exclusively correlated to time dimension, break down.
From the point of view of knowledge and knowledge management, the (enterprise) value of a person coincide with his/her (useful and updated) knowledge for doing his/her (present and future) tasks nd for managing exections, which are often deep-rooted with almost the totality of business.
Learning and adapting capability (adaptability is another form of knowledge), that is the quantity of learnt or generated new knowledge in the time unit, noticeably varies from person to person and therefore the only time dimension cannot represent any more the unique measuring road of the (enterprise) value of a person.
Moreover, the time amount dedicated to work does not represent any more a satisfactory measure of someone's effort; because the fundamental unit is the quantity of (useful and updated) knowledge transfused in someone's work.
As a consequence, in my opinion, the ancient last century's equation "salary vs. time dedicated to the company in a certain role", which rules most of the collaboration agreements (at least, in Italy), shows abyssal limits.
I think that for knowledge workers (which are most of people) must be redefined the psycological contract that link them to the company and to the working system, evaluating the (useful and updated) knowledge (therefore, detracted of obsolete knowledge and experience - another form of knowledge) and the learning and adapting capability owned.
Only this way we can take effectively into account knowledge and the effort toward knowledge and we can carry out a knowledge and knowledge management oriented culture.
Open issues are:
1) How can we measure the knowledge of a person (sum of learned knowledge in working and non-working time)?
2) How can we distinguish between "useful and updated" knowledge and "useless and obsolete" knowledge?
3) How can we evaluate the "useful-for-the-future" knowledge ("potential useful knowledge")?
4) How can we evaluate learning capabilty?
5) How can we evaluate adaptability?
6) How can we define the remuneration for knowledge (used, shared with the company, communicated)?
In questo senso, il lavoratore della conoscenza (knowledge worker) raccoglie, applica e genera conoscenza (e relazioni, che sono anch'esse conoscenza) per svolgere i propri compiti al meglio ed in maniera sempre più aggiornata.
A questo punto crollano i vecchi paradigmi del ruolo, delle competenze, dell'anzianità, visti come concetti statici o dinamici "a salti" e comunque correlati esclusivamente alla variabile tempo.
Dal punto di vista della conoscenza e della sua gestione, il valore (aziendale) di una persona coincide con la sua conoscenza (utile ed attuale) per svolgere i propri incarichi (attuali e potenziali) e per gestire al meglio le eccezioni, che spesso oggi sono connaturate con la quasi totalità dei business.
La capacità di apprendimento e di adattamento (altra forma di conoscenza), ossia la quantità di nuova conoscenza acquisita o generata nell'unità di tempo, varia sensibilmente da persona a persona, e pertanto la sola variabile tempo non può più rappresentare l'unico metro di misura del valore (aziendale) della persona.
Inoltre, la quantità di tempo dedicata al lavoro non rappresenta più, anch'essa, una misura soddisfacente dell'impegno di una persona; poichè la variabile fondamentale è invece la quantità di conoscenza (utile ed attuale) trasfusa nel proprio lavoro.
Di conseguenza, mi sembra che la vetusta equazione del secolo scorso "retribuzione vs. tempo dedicato all'azienda in un determinato ruolo", che regola ancora oggi la maggior parte delle collaborazioni lavorative, mostri dei limiti abissali.
Ritengo che, per i lavoratori della conoscenza (che sono quasi tutte le persone) debba essere ridefinito il contratto psicologico che li lega all'azienda e al sistema del lavoro, valorizzando la conoscenza (utile ed attuale) posseduta (quindi al netto della conoscenza e dell'esperienza - altra forma di conoscenza - obsolete) e la capacità di apprendimento e di adattamento.
Solo in questa maniera si può rendere effettivamente giustizia della conoscenza e del cimento verso al conoscenza e si può pensare di realizzare una cultura orientata alla conoscenza e alla sua gestione.
I temi aperti sono:
1) Come misurare la conoscenza di una persona (somma della conoscenza appresa nei lavori e della conoscenza appresa al di fuori del lavoro)?
2) Come distinguere tra conoscenza "utile e attuale" e "inutile e obsoleta"?
3) Come valutare la conoscenza per gli accadimenti futuri (conoscenza utile potenziale)?
4) Come valutare la capacità di apprendimento?
5) Come valutare al capacità di adattamento?
6) Come definire la retribuzione della conoscenza (utilizzata, trasfusa in azienda, comunicata)?
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A new psycological contract for knowledge workers
KM move the focus from "to do" to "to know for doing", because the difference between "to do" wrong and "to do" right stands in the knowledge applied to someone's activities.
In this way, the knowledge worker gathers, applies and generates knowledge (and relations, which are knowledge themselves) in order to perform his/her tasks at the best and in an ever and ever updated way.
Therefore, the old paradigms of role, competencies and seniority, seen as static or "discontinuosly" dynamic or anyway exclusively correlated to time dimension, break down.
From the point of view of knowledge and knowledge management, the (enterprise) value of a person coincide with his/her (useful and updated) knowledge for doing his/her (present and future) tasks nd for managing exections, which are often deep-rooted with almost the totality of business.
Learning and adapting capability (adaptability is another form of knowledge), that is the quantity of learnt or generated new knowledge in the time unit, noticeably varies from person to person and therefore the only time dimension cannot represent any more the unique measuring road of the (enterprise) value of a person.
Moreover, the time amount dedicated to work does not represent any more a satisfactory measure of someone's effort; because the fundamental unit is the quantity of (useful and updated) knowledge transfused in someone's work.
As a consequence, in my opinion, the ancient last century's equation "salary vs. time dedicated to the company in a certain role", which rules most of the collaboration agreements (at least, in Italy), shows abyssal limits.
I think that for knowledge workers (which are most of people) must be redefined the psycological contract that link them to the company and to the working system, evaluating the (useful and updated) knowledge (therefore, detracted of obsolete knowledge and experience - another form of knowledge) and the learning and adapting capability owned.
Only this way we can take effectively into account knowledge and the effort toward knowledge and we can carry out a knowledge and knowledge management oriented culture.
Open issues are:
1) How can we measure the knowledge of a person (sum of learned knowledge in working and non-working time)?
2) How can we distinguish between "useful and updated" knowledge and "useless and obsolete" knowledge?
3) How can we evaluate the "useful-for-the-future" knowledge ("potential useful knowledge")?
4) How can we evaluate learning capabilty?
5) How can we evaluate adaptability?
6) How can we define the remuneration for knowledge (used, shared with the company, communicated)?
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