Come rendere efficace il KM?

Riporto un articolo scritto da me e da Cesare Sacerdoti per il Congresso Annuale AICA 2006, che mette in evidenza, secondo me, le dimensioni fondamentali per rendere efficaci (ossia utilizzati e profiqui) i sistemi di KM.

Un modello di Knowledge Management orientato alla effettiva competitività dell'impresa

Andrea Rossi (innovActing - andrea.rossi@innovacting.it)
Cesare Sacerdoti (CSE Crescendo - c.sacerdoti@cse-crescendo.com)

Abstract
Nel presente articolo viene presentato un innovativo modello "olistico" di Knowledge Management, che considera dieci elementi fondamentali per la corretta implementazione di un "sistema" di Knowledge Management in azienda.
La valutazione e la valorizzazione degli elementi presentati nel modello consente di realizzare un "sistema" di Knowledge Management che porti un valore reale e concreto all'azienda.


1. Premessa
La conoscenza è l'asset più importante delle imprese [Stewart T.A. (1999); Stewart T.A. (2002); Civi E. (2000); Nonaka I., Takeuchi H. (1997)]; è il differenziale competitivo di maggior valore, perché da essa discendono i prodotti e i servizi eccellenti e innovativi, le migliori pratiche organizzative, le più adeguate e lungimiranti strategie, l'ottimale utilizzo delle risorse umane, delle risorse economico-finanziarie, di quelle tangibili ed intangibili, il migliore rapporto con i Clienti e la loro più elevata soddisfazione.
Lo stato dell'arte della disciplina del Knowledge Management si presenta ad oggi ancora piuttosto frammentato e non offre, a nostro avviso, una visione complessiva dell'argomento [Dalkir K. (2005); Corso M. et al. (2001); Civi E. (2000); Alavi, M., & Leidner, D. E. (2001); Evangelou C., Karacapilidis N. (2005); Lam W. (2005); Hislop D. (2005); Nonaka I. et al. (2000)].
Nello sviluppo della teoria e della pratica, molte aree, quali ad esempio le tecnologie, i processi organizzativi, i ruoli di supporto, le metodologie di analisi, implementazione e gestione, vengono esplorate in parallelo, senza però fornire una visione unitaria dell'argomento.
Pregevoli tentativi di visione d'assieme sono state proposte da diversi autori, ma senza fornire un legame tra il Knowledge Management e la effettiva competitività dell'impresa [Dalkir K. (2005); Wiig K.M. (2003); Firestone J.M., McElroy M.W. (2003); Rollett H. (2003); Armistead C., Meakins M. (2002); Biloslavo R., Zornada M. (2004); Burstein F., Linger H. (2003); Choi I. et al. (2004); Zack M.H. (2001); Zack M.H. (2003); Jackson M.C. (2005)].
La domande che, secondo gli autori, restano irrisolte sono: "Che cos'è il Knowledge Management?", "Come valutare la gestione della conoscenza in azienda?" e "Quali sono gli elementi che concorrono ad una corretta gestione della conoscenza?"

La proposta degli autori, sebbene migliorabile, vuole rappresentare un punto di partenza per vedere il Knowledge Management dal punto di vista della competitività aziendale.

2. Il contesto per il modello CSE Crescendo-innovActing
Per gli scopi che gli autori si sono posti, vogliamo fornire una definizione nuova di Knowledge Management: "Il Knowledge Management è la gestione efficace della conoscenza interna ed esterna all'azienda, ai tre livelli strategico, gestionale ed operativo, che porti un risultato di valore per il Cliente (e quindi per l'impresa)".
Quindi per gli autori, il Knowledge Management deve occuparsi della gestione sia del grande valore di conoscenza tacita ed esplicita presente in azienda sia dell'immenso patrimonio di conoscenza esistente (e continuamente in divenire) all'esterno dei confini dell'impresa (banche dati, consulenti, nuove tecnologie, clienti, fornitori, enti, intelligence sui concorrenti,…) (v. Figura 1), ma in maniera tale che questa conoscenza e la sua gestione sia direttamente collegata alla creazione di valore per i Clienti e, di conseguenza, di valore per i dipendenti, per gli stakeholder e per gli azionisti. I tre livelli in cui il Knowledge Management genera valore sono (v. Figura 2): strategico, per decidere ed indirizzare le scelte strategiche dell'impresa, gestionale, per una corretta gestione dei processi di creazione di valore dell'impresa, operativo, per l'effettiva realizzazione di tale valore.

Figura 1 -Il Knowledge Management si deve occupare della gestione sia della conoscenza interna sia della conoscenza esterna



Figura 2 - I tre livelli di gestione della conoscenza

E' fondamentale che la gestione della conoscenza generi realmente e concretamente valore per l'azienda (v. Figura 3), altrimenti il Knowledge Management rimarrà soltanto una "moda" manageriale o informatica che non sopravvivrà nel tempo.


Figura 3 - Il Knowledge Management deve generare valore reale e concreto per l'azienda

3. Il modello CSE Crescendo-innovActing
Affinché il Knowledge Management realizzi appieno gli obiettivi posti nella definizione presentata al paragrafo 2, occorre identificare i fattori fondamentali che consentono al Knowledge Management di passare da valore potenziale a valore reale e concreto.
Occorre quindi costruire un modello innovativo che fornisca una definizione operativa di "sistema" di Knowledge Management efficace (v. Figura 4):

"Sistema" di KMefficace = (Conoscenza) x (Disponibilità) x (Accessibilità) x (Capacità di Utilizzo) x (Cultura) x (Creatività di Utilizzo) x (Volontà di Utilizzo) x (Capacità Relazionale) x (Strategia di KM) x (Organizzazione per il KM)


Figura 4 - Il modello CSE Crescendo-innovActing di Knowledge Management

Il modello presentato contiene gli elementi che consentono di realizzare appieno le potenzialità del Knowledge Management in azienda.
L'operatore prodotto (x) viene utilizzato per indicare che la reale efficacia, al fine del business dell'impresa, è dato dal prodotto dei diversi elementi che compongono il modello. E' da notare che se un fattore ha valore nullo, il valore complessivo del "sistema" di Knowledge Management è nullo. Pertanto, solo valorizzando tutti gli elementi del modello, si può realizzare un "sistema" di Knowledge Management veramente efficace per le imprese.
Con "sistema" di Knowledge Management gli autori intendono quindi l'insieme degli elementi strategici, organizzativi, culturali, personali, motivazionali, psicologici, tecnologici, informativi, comunicativi volti a gestire la conoscenza, al fine di creare valore per l'azienda.

Di seguito, vengono illustrati in dettaglio i diversi elementi costituenti il modello.

3.1. Conoscenza
La Conoscenza è quello che si conosce, che si sa, che si sa fare, che si sa far fare.
La conoscenza è l'insieme (elenco non esaustivo):
- delle informazioni,
- dei dati,
- dei libri, manuali, disegni, documenti, normative, procedure,
- dei processi organizzativi e tecnologici (la conoscenza dei processi, la conoscenza sui processi, la conoscenza "cablata" nei processi),
- delle formule e degli algoritmi (la conoscenza delle formule e degli algoritmi, la conoscenza sulle formule e sugli algoritmi, la conoscenza "cablata" nelle formule e negli algoritmi),
- dei processi mentali e psicologici (la conoscenza dei processi mentali e psicologici, la conoscenza sui processi mentali e psicologici, la conoscenza "cablata" nei processi mentali e psicologici),
- dei modelli decisionali (la conoscenza dei modelli decisionali, la conoscenza sui modelli decisionali, la conoscenza "cablata" nei modelli decisionali),
- delle metodologie e dei tools (la conoscenza di metodologie e dei tools, la conoscenza su metodologie e dei tools, la conoscenza "cablata" in metodologie e dei tools),
- le competenze (la conoscenza delle competenze, la conoscenza sulle competenze, la conoscenza "cablata" nelle competenze),
- gli skills (la conoscenza degli skills, la conoscenza sugli skills, la conoscenza "cablata" negli skills),
- le relazioni (la conoscenza delle relazioni, la conoscenza sulle relazioni, la conoscenza "cablata" nelle relazioni); le relazioni possono essere tra persone e persone, oggetti e oggetti, oggetti e persone, concetti e concetti, concetti e persone, concetti e oggetti, etc.
La Conoscenza deriva dallo studio, dalla ricerca, dalla pratica, dall'esperienza, dall'accesso a database esterni, dal contributo dei consulenti, dalla conoscenza delle nuove tecnologie, delle nuove metodologie gestionali, dalla conoscenza dei Clienti e dalla conoscenza generata dalla relazione con i Clienti, dalla conoscenza dei Partner e dalla conoscenza generata dalla relazione con i Partner, dalla conoscenza dei fornitori e dalla conoscenza generata dalla relazione con i fornitori, dalla conoscenza degli enti e dalla conoscenza generata dalla relazione con gli enti, dall'attività di intelligence sui concorrenti, etc.

3.2. Disponibilità
La Disponibilità è la possibilità che la conoscenza sia fruibile dall'azienda, quindi organizzata e raccolta (conoscenza esplicita) o organizzata e segnalata (conoscenza tacita).
La Disponibilità risponde alle domande "Dov'è la conoscenza?", "Qual è la conoscenza?"
La Disponibilità è facilitata dai sistemi informatici.

3.3. Accessibilità
L'Accessibilità è la possibilità che la conoscenza sia facilmente ed agevolmente richiamata da chi ne ha bisogno.
L'Accessibilità è facilitata dai sistemi informatici.

3.4. Capacità di Utilizzo
La Capacità di Utilizzo è la capacità delle persone di ricavare beneficio dalla conoscenza derivante dal "sistema" di Knowledge Management, ossia di creare valore dalla combinazione dei knowledge object per ottenere risultati concreti - ad es. è la capacità di usare una formula di ingegneria, che presuppone competenze ingegneristico-matematiche, preparazione universitaria sulla materia, esperienza, etc.
La Capacità di Utilizzo è il grado di efficienza con cui si ottiene conoscenza da altra conoscenza, è "conoscenza finalizzata".
La Capacità di Utilizzo fa principalmente ricorso alle competenze e agli skills.

3.5. Cultura
La Cultura è la capacità delle persone di valutare la conoscenza derivante dal "sistema" di Knowledge Management in un "frame" più ampio - ad es. la capacità di valutare la correttezza del risultato del calcolo di una formula di ingegneria, che presuppone la conoscenza delle condizioni al contorno della formula utilizzata.
La Cultura è il grado di efficacia con cui si ottiene conoscenza da altra conoscenza, è la "verifica di correttezza" della conoscenza ottenuta.
La Cultura fa principalmente ricorso alla conoscenza interiorizzata, agli schemi mentali, alla dimensione cognitiva e psicologica, ai paradigmi adottati, al sistema valoriale, alla mappa del mondo, all'identità della persona.
La cultura è knowledge introiettato, acquisito, sedimentato, che non ha bisogno e/o possibiltà di essere gestito da un "sistema" di Knowledge Management.
La considerazione di fondo che deriva da questo aspetto è che un "sistema" di Knowledge Management, per quanto complesso, non riuscirà mai a gestire tutto il knowledge, anche perché la realtà è dinamica e richiede flessibilità e adattamento.

3.6. Creatività di Utilizzo
La Creatività di Utilizzo è la capacità delle persone di creare collegamenti tra i vari knowledge object e la propria conoscenza e cultura personale o tra i diversi knowledge object, quindi la capacità di ricomporre la realtà, di creare nuovi schemi, modelli, paradigmi, ad es. la nascita di Pony Express a Milano negli anni '80: era noto che le poste presentavano prestazioni non soddisfacenti, ma solo gli ideatori di pony express (o pochi altri, che però non hanno realizzato l'idea) hanno collegato questo al business (relativamente a Milano), adattando un modello di business già esistente.
La Creatività di Utilizzo è rappresentata dalle capacità associative e analogiche della mente e dall'efficiente utilizzo delle metodologie e dei tools di supporto.

3.7. Volontà di Utilizzo
La Volontà di Utilizzo è la volontà delle persone di collaborare e condividere, volontà delle persone di utilizzare il "sistema" di Knowledge Management, volontà del management di sostenere l'iniziativa, volontà del management di investire nell'iniziativa, volontà delle persone di cambiare abitudini (change management). La Volontà di utilizzo è sostenuta dalla comunicazione interna e dal marketing dell'iniziativa.

3.8. Capacità Relazionale
La Capacità Relazionale è la capacità delle persone di creare relazioni tra loro che favoriscano lo scambio di conoscenza (sia tacita, sia esplicita).
La Capacità Relazionale coinvolge la sfera psicologico-emotiva ed si basa sulle competenze emotive, in particolare sull'empatia, sull'apertura, sulla capacità di ascolto e comunicazione, sulla comunicazione interpersonale e sulla fiducia.
La Capacità Relazionale è fondamentale per lavorare in team, per fondare comunità di pratica, per "fluidificare" la circolazione delle informazioni e della conoscenza in azienda.

3.9. Strategia di Knowledge Management
La Strategia di Knowledge Management rappresenta l'insieme delle decisioni manageriali relative agli scopi del Knowledge Management, agli obiettivi del Knowledge Management, ai programmi e ai piani di Knowledge Management. La Strategia di Knowledge Management riguarda la strategia di utilizzo, raccolta, distribuzione, comunicazione, acquisizione (anche Risorse Umane), sviluppo (anche Risorse Umane), valutazione, condivisione, validazione, rinnovo, eliminazione, aggiornamento, generazione della conoscenza in azienda.
Le strategie di Knowledge Management devono essere in linea con le strategie aziendali. La definizione degli obiettivi di Knowledge Management deve essere in linea con gli obiettivi aziendali.

3.10. Organizzazione per il Knowledge Management
L'Organizzazione per il Knowledge Management rappresenta l'insieme degli elementi organizzativi per "far funzionare" il "sistema" di Knowledge Management. L'Organizzazione per il Knowledge Management riguarda l'organizzazione aziendale (processi organizzativi aziendali, ruoli, nuovi ruoli, processi di Knowledge Management, nuova funzione Knowledge Management, comunicazione interna, utilizzo dei sistemi informativi a supporto) per l'utilizzo, la raccolta, la distribuzione, la comunicazione, l'acquisizione, lo sviluppo (inclusa anche la formazione), la valutazione, la condivisione, la validazione, il rinnovo, l'eliminazione, l'aggiornamento, la generazione di conoscenza in azienda.
L'organizzazione di Knowledge Management deve essere in linea con le strategie e gli obiettivi aziendali e con le strategie e gli obiettivi di Knowledge Management.

4. Conclusioni
Nel presente articolo è stato presentato un innovativo approccio "olistico" al Knowledge Management, che abbraccia tutte le componenti di valore della gestione efficace della conoscenza in azienda.
Le componenti del modello devono essere tutte tenute in considerazione e valorizzate per realizzare un efficace "sistema" di Knowledge Management in azienda.
In tal modo il Knowledge Management aiuta a passare dalla fase del "saper fare" (su cui si sono basate le aziende sino ad oggi) al "gestire il saper fare", con una visione ampia del contesto, tale da poter mettere in discussione le ipotesi alla base della formula imprenditoriale; di conseguenza, il Knowledge Management e la valutazione del Knowledge diventano metodi di analisi del contesto e delle azioni per aumentare il valore della conoscenza e quindi dell'azienda.
Gli approcci e le implementazioni pratiche che hanno considerato solo parzialmente gli elementi del modello proposto, si sono spesso rivelati non vincenti e di scarso aiuto all'azienda.
La creazione di valore reale e concreto mediante un "sistema" di Knowledge Management, pertanto, deve passare per la valutazione e progettazione nella giusta prospettiva e complessità della sfida ricca di opportunità del Knowledge Management in impresa.


5. Riferimenti bibliografici
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